评论 | 破冰国有资本投资公司改革深水区，打造形神兼备的“宝武样本”

邂逅 · 2364 期 · 7017 篇

评 论

破冰国有资本投资公司改革深水区，

打造形神兼备的“宝武样本”
本报评论员

进一步破除体制坚冰，深化国有资本投资公司建设，是宝武全面贯彻落实党的二十大精神的重中之重，也是宝武创建世界一流伟大企业必然肩负的时代使命！

党的二十大报告指出，“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。”这是新时代国有企业在党和国家事业中的地位得到重塑、国有经济战略支撑作用得到强化的充分体现，是对提升国有资本整体功能和配置效率、构筑起党在经济领域的钢铁长城提出的殷切期望。而国有资本投资公司改革，上联国资改革，下接国企改革，是一项意义重大、影响深远的综合性改革。

今年6月，国务院国资委对国有资本投资公司试点改革情况进行全面评估后明确，宝武等5家央企功能定位准确、资本运作能力突出、布局结构调整成效显著，正式转为国有资本投资公司。这既是宝武转型发展、深化改革的标志性成果，也是探索中国特色现代企业制度的生动实践。但是，我们应该更清醒地认识到，对照党中央决策部署的最新要求，宝武显然还需百尺竿头，更进一步。在最近的一次决策人研修中，宝武党委书记、董事长陈德荣一针见血地指出了宝武作为国有资本投资公司亟待解决的深层次问题，即，“形备而神不足”。

应该清醒地认识到，此次之所以宝武能成功“转正”，是因为宝武按照国家赋予的功能定位、产业使命，持续成功联合重组，迅速发展壮大，在世界钢铁业的地位和影响力不断跃升，展现了国有经济战略支撑硬核力量。在内部组织架构建设等方面走在前列，取得较大进步，也就是所谓的“形备”。但深入考量一下，宝武内在的运行机制距离真正的市场化还有很大的差距，也就是“神不足”。譬如，宝武现在的内部管理仍以原产业集团的行政管理为主，金字塔式的层级制管理体系已形成痼疾，即使成为国有资本投资公司，但这种管理惯性依然存在。究其原因，最关键的核心问题就是产权制度改革不到位。通过强力的行政管理方式进行公司治理，是最低效的治理模式。尽管宝武已经具备国有资本投资公司的架构和模样，无需做大的框架调整，但我们“形备而神不足”，没有真正“神形兼备”，国有资本投资公司建设关键中的关键是解决“神”的问题，就是要激发出国有资本投资公司管理的“精气神”。

宝武必须以最大决心、最大气力深化改革，形成更加符合中国特色社会主义新时代要求的国有资本投资公司管理体制、现代企业制度和市场化经营机制，实现质量更高、效益更好、结构更优的发展。如果不深入推进国有资本投资公司改革，宝武创建世界一流企业、实现愿景和战略目标，以及谋求未来长远发展，都将遇到巨大的体制机制性障碍。钢铁行业不仅是完全竞争，甚至是过度竞争的领域。而国有企业因体制机制改革不到位，又往往在行业竞争中处于不利地位，如果不能进行有效的市场化、法治化改革，我们在本行业内的竞争中尚无法脱颖而出，遑论引领行业发展。以混合所有制改革为突破，以授权经营为核心，以总部变革为牵引，探索国有资本投资公司建设的“宝武模式”，这是宝武未来创建世界一流企业的必由之路！

要以混合所有制改革为突破，夯实产权制度改革基础。推进混合所有制改革是国有企业“合金化”的过程。在确保控股地位的前提下，宝武进行混合所有制改革，引入外资、民资，再加上骨干员工持股，整体“钢铁性能”就能得到大幅提升。结合学习贯彻党的二十大精神，集团将要把混合所有制改革作为国有资本投资公司建设的首要任务和突破口加以推进。要坚持“宜混则混”“能混快混”“已混深混”的原则开展混合所有制改革攻坚，实现出资者主体到位，实现子公司法人治理结构优化，实现子公司自带动力、自我约束和强化激励。

要以授权经营为核心，进一步激发子公司自主经营活力。集团公司要切实从“管企业”向“管资本”转变。管理逻辑上，要从原有的行政“上下级”直接管理转向基于产权关系的出资人管理；管理重心上，要从关注单个企业经营转向更注重国有资本功能作用发挥，更着眼产业链与生态圈建设，更关注资本配置效率与资本收益；管理方式上，要构建更加市场化法治化的管控方式，坚持权由法定、权依法使，把行政指令转化为股东意志。对集团公司而言，要聚焦到股东职权事项，以及有效发挥好国有资产监管功能上来，管好子公司“想做而不能做、想做而做不了、想做而做不好”的事情，发挥必要充分的作用。重点做好“把方向、管战略”“抓党建、管班子”“推整合、管协同”“搭平台、管共享”“建体系、管风险”的“五个管”。子公司层面，“法无禁止，皆为许可”，要重点做好“强化经营管理”“强化产业发展”“强化法人治理”“强化体系能力”“强化机制创新”的“五个强化”，成为真正的市场竞争主体。

要以总部变革先行，推动引领国有资本投资公司改革落地见效。总部是集团管理的“中枢”和“大脑”，也是集团深化改革的示范者和推动者。首先，要进一步深化高效总部建设。“战略管控”和“价值创造”是总部职能的两条主线。随着赋予子公司经营管理主体责任逐步到位，管理逻辑发生了改变，总部要承担的传统事项越来越少，人员自然要更加精干。其次，要进一步强化资本运作体系和功能。集团总部要发挥好国有资本投资引导和结构调整作用，继续做好集团层面的联合重组、资本运作。要重点健全完善资本运作组织体系、工作机制、激励机制，包括整个经营预算和相应流程体系，以“聚集资源、优化布局，提升效率、赋能产业”为方向，为子公司资本有序进退做好服务工作，引导子公司产业发展，获取良性、可持续的投资收益。

宝武是唯一一家既是国有资本投资公司，又是国资委明确的创建世界一流示范企业，理应在深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整、创建世界一流中主动作为。要以宝武正式转为国有资本投资公司为新的起点，要以成为世界一流的国际化资本投资公司为努力方向，深入推进国有资本投资公司建设。突出抓好改革攻坚关键任务，以混合所有制改革为突破，夯实深度机制改革基础；以授权经营为核心，进一步激发子公司自主经营活力；以总部变革为抓手，确保改革落地行稳致远。

巨轮已经启航，使命正在召唤。宝武创建世界一流伟大企业的新征程正和着历史的浩荡潮流奔涌向前。改革攻坚，破冰深水区，打造国有资本投资公司典范，这既是党和国家赋予宝武的光荣使命和责任，也是宝武适应新发展阶段、实现高质量发展的内生变革需要。星辰大海，伟大征程。唯有知难而进、迎难而上，方能不负初心，谱写宝武新一轮战略发展的崭新华章！

编辑：傅宇

出品：宝武融媒体中心